О теме
Наш урок курса посвящён обсуждению темы «Как выстраивать взаимоотношения с сотрудниками»

Назначение нового руководителя - всегда стресс и для руководителя, и для команды. Сможет ли руководитель стать лидером и завоевать доверие команды? Как установить доверительные взаимоотношения и что от этого поменяется в команде?
В современном мире контракты, договоры не гарантируют успеха совместной деятельности. Должно существовать то, что запускает реальные отношения коллег и делает возможным их взаимодействие. Такой важной составляющей является доверие.
В новой должности тебе предстоит формировать эту ценность. Важно знать, что делать для увеличения доверия подчиненных и как его сохранить. Чем слаженнее будет работа, тем выше будут показатели результативности.
В этом уроке ты:
— узнаешь стадии принятия изменений, через которые проходишь ты и твоя команда в период становления руководителя, поймешь, что важно делать тебе, как руководителю, на каждом этапе
— познакомишься со структурой и особенностями проведения первого собрания и первых встреч с сотрудниками
— сможешь подготовиться и провести первое собрание и встречи со своими сотрудниками
— узнаешь, как работать с инструментом «Карта эмпатии», и сможешь заполнить её по своим сотрудникам
— поймешь, как формулировать проективные вопросы при подборе персонала
— узнаешь, как декомпозировать глобальные цели с помощью инструмента «дерево целей»
Подбор персонала. Проективные вопросы
Умение подбирать персонал в свою команду один из ключевых навыков руководителя.
Если посмотреть на колесо «Жизненного цикла сотрудника», то видно, что подбор и привлечение стоят на первом месте
В компании МегаФон в этом вопросе тебе поможет HR-функция. Но финальное собеседование, адаптация, развитие и оценка результативности лежит в твоей зоне ответственности

Ознакомься с перечнем инструментов, которые созданы в компании, чтобы помочь тебе работать с «Жизненным циклом сотрудника»
Гид по оценке поведенческих индикаторов корпоративных ценностей компании в ходе интервью

Оценка 360

Автоматизированные системы поиска и привлечения талантов (Хантфлоу, Skillaz)

Реферальная программа

Гайд для руководителя по поиску сотрудника к себе в команду

Автоматизированная система оценки кандидатов на федеральных площадках

Этот урок мы начнем со знакомства с таким инструментом, как проективные вопросы, который можно применять на этапе подбора новых сотрудников в свою команду.


Зачем нужны проективные вопросы?

Данный вид вопросов позволяет нам получить больше информации от кандидата.
При ответе на такие вопросы, собеседник переносит свой жизненный опыт (проецирует, отсюда и название) и свои представления на объяснение действий других людей/персонажей или ситуации.

Интервьюер интересуется мнением кандидата о том, почему люди/руководители/сотрудники поступают тем или иным образом.
В каких ситуациях проявляется то или иное поведение?

Рассмотрим несколько примеров таких вопросов:
Быть открытыми по своей форме

Направлены на оценку действий сторонних ситуаций или людей, а не самого кандидата

Избегать социально-желаемого ответа

И если ты хочешь проверить степень развитости интересующей компетенции или ценности, то необходимо составлять подходящие проективные вопросы.
Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?

Почему сотрудники расслабляются, когда руководитель в отпуске?

Почему сотрудник может сорваться на клиента?
Проективные вопросы направлены на определение уровня проявления той или иной компетенции у кандидата (например, работа в команде, обучаемость и т.д.).
Вопросы должны отвечать следующим критериям:
Ценностей у нас 4 и у каждой есть свои проявления:
1 - Делаем так, чтобы гордиться результатом

Проявления:

— Ставит перед собой высокие цели и успешно их достигает.
— Заботится о высоком качестве решений и несет ответственность за результат.
— Неравнодушен к работе и делает больше, чем формально обязан.

Пример вопроса: Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?



2 - Создаем лучший клиентский опыт

Проявления:

— Обеспечивает лучший клиентский опыт для построения долгосрочных отношений.
— Дорожит доверием клиентов и выполняет взятые на себя обязательства.
— Ежедневно развивает свои знания о клиентах и их потребностях.

Пример вопроса: Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?



3 - Действуем как одна команда

Проявления:

— Строит «лучший мобильный оператор» совместно с командой.
— Предан делу и стремится быть лучшими в своей профессии.
— Ценит вклад каждого, готов помогать и поддерживать членов команды.
— Занимает конструктивную позицию в конфликтных ситуациях.
— Выстраивает доверительные отношения и эффективно взаимодействует с коллегами.

Пример вопроса: Какой коллектив является наиболее комфортным?



4 - Становимся лучше каждый день

Проявления:

— Обратная связь от клиентов — является драйвером развития.
— Быстро реагирует на движение рынка и принимает смелые решения для необходимых изменений.
— Достигает высокой эффективности, улучшая процессы.

Пример вопроса: Почему одни люди постоянно изучают что-то новое, а другим это не интересно?
Целеполагание. Декомпозиция целей
Итак, команда сформирована, новые сотрудники подобраны и проходят адаптацию. Что делает группу людей командой? Правильно, общая цель. Об этом и поговорим.


Целеполагание - это процесс формулирования желаемого результата в конкретные цели и задачи. Определение целей является одной из ключевых задач нового руководителя. Цели должны быть известны и понятно подчинённым, как и шаги по достижению этих целей.

В этом поможет их декомпозиция.


Декомпозиция – это инструмент, позволяющий упростить процесс целеполагания. Сама процедура подразумевает под собой разбиение чего-то большого на малые составные части. В контексте установки целей декомпозиция представляет собой деление крупной задачи (результата, к которому стремится человек) на множество мелких задач.


Формируется серия шагов. Каждый шаг – понятное, легко воспринимаемое и воплотимое в жизнь действие. Подобные задачи легко решать, как самостоятельно, так и делегируя другим. Почему? Потому что они не слишком комплексные, не имеют разночтений, да и их выполнение с большей вероятностью приводит именно к ожидаемому результату.

Чем мельче составляющие цели, тем лучше. Даже если их будут сотни, но они будут понятны и реализуемы


Нужно избегать разночтений в восприятии задач, они должны быть максимально конкретны


Иерархия задач имеет значение. Идеальная декомпозиция – это когда более мелкие задачи вытекают из более крупных


Достижение целей нижнего уровня, должно способствовать достижению целей верхнего уровня
Принципы декомпозиции:
Одним из ключевых инструментов декомпозиции является «Дерево целей»
Этот инструмент будет применим, когда цель объемная и состоит из множества подцелей и задач: для больших проектов, для определения работы с KPI, когда нужно внедрить большие изменения.

Методика «Дерево целей» была разработана в 1957 году и с того времени не потеряла своей актуальности. Сейчас она активно применяется менеджерами, бизнесменами, руководителями в планировании своих задач и построении целей.

Суть инструмента можно передать словами:
когда не знаешь, как подступиться к задаче, раскладываем ее на простые шаги.
«Дерево целей» имеет чёткую структуру:

«ствол» дерева — это главная цель, которую важно достигнуть в любом случае,

«ветви» — это второстепенные задачи и цели, помогающие в конечном итоге достичь главную цель, «листья» — это конкретные шаги, которые необходимо выполнять, чтобы достичь цели по направлениям.


Пример
Глобальная цель: перевести работу команды на смешанный формат на срок с июня по декабрь 2021 – это «ствол» дерева.

Раскладываем ее на подцели – «ветви»: обеспечить равномерный выход сотрудников в офис, обеспечить соблюдение требований законодательства, перераспределить задачи для удаленной работы.

Подцели делим уже на задачи – конкретные действия для достижения цели: составить график выхода сотрудников, заключить дополнительное соглашения с сотрудниками, провести встречу с командой для распределения задач с учетом офисных дней и удаленной работы, провести встречу с командой, рассказать про новый формат работы.

Большая глобальная цель превращается в конкретные небольшие шаги, на которые вам будет проще определить время и запланировать их выполнение.
Изменения в команде

В то время, когда ты продумываешь на первом этапе подходы к своим задачам, твоя команда тоже находится в процессе принятия изменений. Эта ситуация отражается на скорости и эффективности работы всего подразделения.

Для руководителя важно понимать, что происходит с его командой и что можно предпринять, чтобы этап изменений для вас прошел быстрее. Ведь эти процессы оказывают влияние на вашу продуктивность и возможность сотрудников активно приступить к работе над задачами.

— Хочешь узнать, что происходит с твоей командой?
— Как сдвинуться с «мёртвой точки»?
— Как начать действовать и достигать результатов?

В следующем видео рассмотрим основные стадии, через которые проходишь ты и твоя команда в период изменений, и как это можно учесть в своей управленческой работе.

Давай на практике разберем подробнее.
Задание
Инструкция

Перед тобой – описание нескольких ситуаций, в которых находится команда. Внимательно ознакомься с каждой ситуацией и выбери действия, которые считаешь нужно предпринять на месте руководителя.
Ситуация 1
Новый проект
Начать
Представь, что ты – руководитель нового подразделения, которое сформировано под проект. Сегодня твой второй рабочий день. Твоя команда – это сотрудники из разных направлений и новые, только принятые участники команды. Несколько сотрудников уже приступили к своим задачам, а кто-то еще доделывает прежние проекты. Команда находится на первой стадии принятия изменений.
Твои действия…
Выбери все верные варианты ответов:
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
Просмотри материалы
и попробуй еще раз.
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
Это верный ответ.
Двигаемся дальше.
Пройти еще раз
Ситуация 2
Новая команда
Начать
Представь, что ты – новый руководитель отдела и сегодня познакомишься со своей новой командой. Твоя команда сформирована и работает уже полтора года. Предыдущий руководитель переехал в другой город и покинул компанию. Проходя по отделу утром, ты услышал разговор сотрудников: «А вот раньше было лучше, чем сейчас…», «Да, с прежним руководителем все было просто и понятно...». Это характерно для стадии сопротивления и неверия.
Твои действия...
Выбери все верные варианты ответов:
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
Просмотри материалы
и попробуй еще раз.
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
Это верный ответ.
Двигаемся дальше.
Пройти еще раз
Ситуация 3
Первый опыт
Начать
Твои проекты прошлого года завершены успешно, и тебя назначили новым руководителем отдела, в котором ты работаешь уже три года. Это твой первый опыт на руководящей должности. Все сотрудники команды тебе хорошо известны и поддерживают тебя, но теперь ты для них предстанешь в новой роли их руководителя. Команда находится на стадии принятия изменений, но не стоит останавливаться.
Твои действия...
Выбери все верные варианты ответов:
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
Просмотри материалы
и попробуй еще раз.
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
Это верный ответ.
Двигаемся дальше.
Пройти еще раз
Каждое твое действие накладывает отпечаток на всех, с кем ты работаешь. Поэтому так важно планировать каждый шаг в новой роли.

Ты рассмотрел тему изменений и как их проходят твои сотрудники. Теперь время подготовиться к твоему первому совещанию со командой.
Первое собрание с командой

Неважно, стал ты руководителем новой команды или получил долгожданное назначение в своем старом коллективе, твоя задача — провести первую встречу со своей новой командой. Ты можешь по-разному называть это: встреча, совещание, собрание, встреча-знакомство или, может, welcome-встреча с командой. Главное, что это твоя встреча в новой должности со всей командой сразу, на которой у тебя будет возможность познакомиться со своими коллегами ближе.

Проводи первую встречу как можно быстрее, даже если твой руководитель представил тебя или ты хорошо знаком со всей командой. Ведь твои сотрудники сейчас находятся в ситуации неопределённости - чего ждать от нового руководителя? Как изменится их работа? У них много вопросов и опасений. Важно снять эту тревогу, пока она не начала сказываться на результативности подразделения.

На встрече ты можешь не только пообщаться с командой в рамках своей новой роли, но и обозначить общие цели и задачи, выровнять общий эмоциональный фон команды.

Посмотри видео и узнай, что важно обсудить на первом совещании со своими сотрудниками.
Ты познакомился или по-другому взглянул на этапы первого совещания.
Предлагаю тебе ответить на несколько вопросов для закрепления материала.
Вопрос 1
Начать
Из каких базовых этапов состоит алгоритм первого совещания с сотрудниками?

Выбери все верные варианты ответов:
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
Ты ошибся в этапах, посмотри видео еще раз
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
Все верно, двигаемся дальше
Пройти еще раз
Вопрос 2
Начать
Что такое small talk?
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
Вернись к материалам
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
Ты внимательный, двигаемся дальше
Пройти еще раз
Вопрос 3
Начать
Каких подходов может придерживаться руководитель на совещании.

Перечисли все варианты, которые разобраны в материалах:
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
Просмотри материалы еще раз
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
Все верно, двигаемся дальше
Пройти еще раз
Теперь ты знаешь на что стоит обратить внимание на первом собрании и какие рекомендации учесть при подготовке к нему.

Бывают ситуации, когда слабый «старт» играет плохую службу новому руководителю. Предлагаем познакомиться с ошибками, которые могут встретиться на этом этапе.
Какие бывают ошибки?

Часто сложно предугадать все ситуации, и даже подготовленное совещание может пойти не по плану. Но этап подготовки помогает чувствовать себя увереннее, а перечень возможных ошибок поможет избежать этих ситуаций.

Мы собрали перечень типовых ошибок на основе опыта руководителей нашей компании. Это одни из самых распространённых ошибок, которые могут оказать влияние на твое совещание.

Давай разберём наиболее популярные ошибки:
1. На первой встрече с командой руководитель озвучивает, что предполагаются серьезные изменения в задачах или в рабочем процессе.

Делать этого не стоит потому, что, не зная всей ситуации, можно навредить результативности отдела. Поэтому важно как можно быстрее погрузиться в основы бизнес-процесса и продумать варианты решения. Возможно, перераспределить часть задач среди сотрудников.

2. Руководитель не выстраивает коммуникации или открыто соперничает с другими руководителями и подразделениями.

Отсутствие общения создает серьезные проблемы, если задачи твоей команды взаимосвязаны с задачами других команд. И это также снизит результативность отдела.

3. Руководитель не выделяет время на общение с членами своей команды.

Погружаясь в рутину текущих задач, можно так и не узнать, какие проекты хотели бы начать твои сотрудники, в чем заключаются их интересы и амбиции. Это приводит к недовольству, домыслам и повышению стресса в команде. А в будущем, возможно, и к уходу ключевых сотрудников.

4. Руководитель «переходит черту демократии».

Важно, чтобы сотрудники четко понимали разницу между дружбой и командой. Тебе стоит выдерживать эту позицию, а иначе можно потерять доверие команды, и в ответ на постановку задач получить порцию манипуляций и обмана.

5. Для руководителя важно не спешить внедрять изменения по обновлению команды.

Часто бывает, что слишком быстрые решения не дают возможности проанализировать все плюсы и минусы текущей команды. А принимая новых сотрудников и оптимизируя штат, можно обесценить имеющийся у команды опыт, а еще и изменить мотивацию и настрой всей команды.
Совершать ошибки на первых этапах естественно, но важно их отследить и проанализировать. Это позволит научиться их избегать в будущем.

Но нельзя сформировать эффективную команду, не имея полного представления о компетентности и областях ответственности каждого своего сотрудника, поэтому следующим блоком рассмотрим подготовку к индивидуальным встречам с сотрудниками.
Индивидуальная встреча с сотрудником

Важно ближе узнать каждого сотрудника, чтобы понимать, какие задачи ему в будущем можно поручать и в чем развивать. Назначь личную встречу каждому своему сотруднику. Расписание индивидуальных встреч с сотрудниками составь сразу в первые рабочие дни, ведь количество задач, которые будут к тебе приходить, с каждым днём будет только расти. И ты можешь просто выпустить из вида этот важный процесс.

Первая встреча с сотрудником: как её провести?

Чтобы встречи были результативны, лучше придерживаться единой логики проведения этой беседы. В следующем видео поговорим о том, из каких блоков состоит индивидуальная встреча с сотрудником, и что важно не упустить во время её проведения.
Копилка вопросов для индивидуальной встречи
Приведенные ниже вопросы, в качестве примера, можно использовать
в индивидуальных встречах с сотрудниками
  1. Над какими проектами сейчас работаешь?
  2. На какой стадии они сейчас находятся?
  3. Расскажи о своих достижениях, которые ты считаешь «крутыми»?
  4. А какие были провалы? С чем связываешь?
Ты можешь составить свой индивидуальный список вопросов или провести несколько встреч, используя вопросы из предложенной копилки. Это поможет тебе лучше узнать своих сотрудников и наладить с ними контакт.

А еще полученные ответы позволят тебе полностью заполнить карту эмпатии
«Карта эмпатии»

Посмотри видео, в котором ты сможешь познакомиться с инструментом визуализации информации «Карта эмпатии».
Первоначально карта была разработана как инструмент для понимания клиентов основателем компании XPLANE Дейвом Греем, который так же является создателем методики мозговых штурмов «Геймшторминг» и автором книг по визуальным практикам мышления.

Наш адаптированный вариант карты поможет тебе структурировать информацию о своих сотрудниках и более глубоко узнать их.
Мы рассмотрели ключевые моменты, связанные с выстраиванием взаимоотношений с сотрудниками на первом этапе работы с ними.
Теперь ты:

— знаешь, в чем заключаются задачи руководителя на первом этапе работы в должности
— познакомился со стадиями изменений, через которые ты проходишь вместе с командой
— изучил главные особенности и варианты проведения первого совещания и индивидуальных встреч
— потренировался в подготовке к проведению совещания и первых встреч с сотрудниками
Чтобы на практике разобраться с особенностями подготовки и проведения индивидуальных встреч и потренироваться в заполнении карты, предлагаем выполнить домашнее задание.
Домашнее задание
Если ты еще не ответил на вопросы, предложенные в рамках курса, то вернись и продумай свои ответы на них.

Если ты уже выполнил задания при прохождении блоков урока, то сформулируй свои выводы и зафиксируй их в своем блокноте.
  1. Продумай, из каких этапов будет состоять твоя индивидуальная встреча с сотрудником?
  2. Запланируй в календаре индивидуальные встречи с каждым своим сотрудником.
  3. Составь план диалога, опираясь на предложенные в копилке вопросы.
  4. Заполни «карту эмпатии» по каждому сотруднику на основе проведенных встреч.
  5. По итогам первого месяца обязательно собери свою команду, чтобы проанализировать выполненную работу и полученный результат, а также, чтобы обсудить новые планы и проекты.
Дневник саморефлексии
Вспомни весь урок и запиши в свой дневник ответы на дополнительные вопросы:
1. На каком этапе принятия изменений находишься ты и твоя команда в текущий момент? Что ты планируешь сделать, чтобы перейти на следующий этап?

2. Как изменится твой подход к индивидуальным встречам с сотрудниками?

3. Что планируешь внедрить в свою работу после изучения урока?
Ты завершил урок, до встречи на следующем!
Made on
Tilda