Сотрудник Иван успешно реализовал пилотный проект. По его итогам было принято решение масштабировать проект на три филиала компании, и ты пригласил Ивана стать менеджером этого проекта. Ранее он участвовал в федеральных проектах как участник команды, но опыта управления большой распределённой командой у него еще не было. Он вдохновлен, но переживает, с чего ему начать…

Что тебе следует делать, чтобы сотрудник был готов выполнить задачу:

Несмотря на то, что Владимир уже два месяца работает в проекте, ты замечаешь, что у него до сих пор нет ожидаемых результатов. В беседе с тобой он озвучивает, что его инициативы отвергаются рабочей группой из-за того, «что они увязают в бюрократии и вообще ничего не хотят делать». По разговору становится понятно, что Владимиру сейчас приходится везти на себе тот пласт работы, который оказался сложнее, чем он думал изначально. Поэтому сотрудник не собирается больше выстраивать с рабочей группой отношения и просит вывести его из этого проекта.

Что тебе следует делать, чтобы сотрудник был готов выполнить задачу:

С учетом организационных изменений в компании, необходимо проанализировать бюджет на командировки твоего подразделения. Ты попросил Ирину, одну из опытных сотрудниц подразделения, заняться этой задачей. Она работала с разными формами отчётностей раньше, но внутри твоего подразделения была принята на другой функционал. Раньше Ирина всегда была готова помочь. Ты понимаешь, что из всего подразделения она единственная, кто компетентнее других для этой задачи, но ты замечаешь, что она не проявила энтузиазма в ее решении.

Что тебе следует делать, чтобы сотрудник был готов выполнить задачу:

Кирилл перешел к тебе из другой компании. Там он занимался аналогичными задачами и наработал серьёзное портфолио по решению нетипичных кейсов. Он гордится своим знанием отрасли, работы с разными заказчиками. Кирилл уже организовал две встречи с крупными заказчиками, правда, пока без результата.
В течение этого месяца ты дал ему время на адаптацию, но всё равно внутренне не чувствуешь себя достаточно уверенным относительно контроля над ним. Потенциально ты бы хотел передать ему своего крупного заказчика, но пока в сомнениях.

Что тебе следует делать, чтобы сотрудник был готов выполнить задачу:

1. В чем заключается главная идея ситуационного руководства?

2. Что означает высокий уровень компетентности в модели ситуационного руководства?

1. У Кристины ранее был опыт проведения мероприятий, поэтому ты поручил ей разработать концепт торжественной части мероприятия – прописать сценарий, слова ведущих и т.д.. К назначенному сроку была готова только небольшая часть концепта, и то – требующая много правок, а порой – полного переписывания частей. Такое ощущение, что только при твоем контроле она начинает работать над задачей.
Ты полагаешь, что все-таки Кристине недостаточно опыта разработки сценариев. На встрече она выразила беспокойство, что не справится с задачей из-за большого количества другой текущей работы.

Определи уровень зрелости по отношению к задаче у Кристины:

Сотруднику важно объяснение «Почему важна эта задача?», предложение советов и альтернатив по решению задачи, эмоциональная поддержка, возможность получить ответы на свои вопросы.

1. Каковы характеристики директивного поведения руководителя?

2. Каковы характеристики поддерживающего поведения руководителя?

3. Какова цель использования руководителем стиля S3?

4. Продолжи фразу: основа выбора стиля руководства - это уровень зрелости сотрудника по отношению...

5. Прочитай описание ситуации и выбор действий руководителя. Какой стиль руководства решил применить руководитель?

Ты стал руководителем сотрудника, которым предыдущий руководитель длительное время не особо интересовался: его показатели работы в норме, хотя не обходилось без сбоев по срокам сдачи проектов, чаще из-за высокой детальности проработки. Ты видишь, что на контакт он особо не выходит, но с коллективом ладит, свои рабочие вопросы старается решать сам. В течение последнего месяца ты наблюдаешь, что к твоим поручениям он относится без интереса, несмотря на то, что задачи в его области ответственности и, на твой взгляд, интересные.
Ты решил обсудить с ним результаты предшествующей работы, попросить поделиться своими мыслями о том, что и как должно быть сделано в задаче, выяснить причины такого состояния, вовлечь в решение проблемы через задавание вопросов. А контроль задачи ты будешь вести на регулярных встречах отдела, не увеличивая периодичность встреч по этому вопросу.

1. Ключевой подход руководителя при использовании модели ситуационного руководства:

2. Возможен ли регресс уровня зрелости по отношению к задаче?

3. Из каких базовых этапов состоит алгоритм беседы с сотрудником?

4. Перед тобой – фрагмент беседы руководителя с сотрудником уровня зрелости D2. Что следует изменить руководителю, чтобы сотрудник был готов выполнить задачу?
«Я проверил статистику подключений услуг – у тебя сейчас 48 процентов плана, а уже 20 число. Тебе нужно сделать в этом месяце план продаж, иначе не сможешь получить бонус. Да, бывают сложные месяцы, но стараться все равно надо. Продавать сложным клиентами – это тоже часть нашей работы, так ведь? Давай, включайся. Поспрашивай у ребят, что они делают, чтобы с планами справляться. И постарайся подтянуть. Жду результата».

Выбери все подходящие варианты. При выборе вариантов тебе откроется комментарий.