О теме
В этом уроке мы поговорим сразу о двух функциях руководителя: постановка задачи и контроль ее выполнения. Мы предлагаем тебе научиться ставить задачи по алгоритму, который прошел проверку руководителями МегаФона и показал свою эффективность.

А еще расскажем о своем подходе к контролю над выполнением задач, который мы предпочитаем называть сопровождением задачи. В этом уроке ты найдешь ответ, почему так.
После этого урока ты:
— сможешь аргументированно вести диалоги с сотрудниками при постановке задач и сделать их результативнее, сформулировать подход к постановке задач для своих сотрудников;
— сможешь поставить задачу своему сотруднику в соответствии с правилами алгоритма;
— узнаешь, как сопровождать выполнение задачи в зависимости от ситуации и уровня зрелости сотрудника по отношению к задаче;
— составишь алгоритм постановки задачи и пропишешь план сопровождения задачи, опираясь на теорию ситуационного руководства и уровень готовности твоего сотрудника.
Для начала посмотри видео: в нём мы подробнее расскажем, из чего состоит этот урок.
Алгоритм постановки задач

Одна из причин невыполнения или неправильного выполнения задачи сотрудником это не совпадение видения руководителя и сотрудника относительно задачи. Это может касаться образа конечного результата, важности и других аспектов. Поэтому при постановке задачи необходимо чётко и ясно рассказать сотруднику, что от него требуется и сделать выполнение задачи максимально понятным.

Алгоритмы постановки задач помогают руководителю не упустить важные элементы задачи и передать её суть полностью. Мы предлагаем тебе использовать алгоритм из 7 шагов, простых для запоминания и понятных в применении. Этот алгоритм поможет сфокусировать сотрудника: рассказать не только то, что нужно сделать, но и почему это важно.
Алгоритм постановки задач:
Шаг 1. Установление контакта, введение в контекст и суть задачи
Контекст нужен для того, чтобы обеспечить ясность сотруднику: почему задачу делать важно и каков ее приоритет.
Сравни две фразы, в какой из них больше ясности и понимания: «Принеси воды!» или «Принеси воды, человеку плохо»? Действительно, во второй формулировке ясны параметры, степень срочности и важности выполнения задачи, потому что есть контекст.
Шаг 2. Обоснование: выбор сотрудника, важность задачи
Часто руководители не объясняют сотруднику, почему он будет делать ту или иную эту задачу, либо говорят что-то вроде: «поскольку ты уже выполнял такую задачу...», или «поскольку у нас это делать больше некому... », или «ты же профессионал, вот и будешь этим заниматься...». Это не вдохновляет сотрудника и может отталкивать от последующего проявления инициативы.
В каком случае у сотрудника появилось бы больше интереса и мотивации к выполнению задачи? Только в том, когда он видит, какие выгоды несет работа над задачей для него самого. Поэтому на втором шаге алгоритма расскажи сотруднику, чем обусловлен выбор его кандидатуры на выполнение этой задачи, пояснив, какие выгоды получает и сам сотрудник. К примеру, ты можешь сказать: «Поскольку ты хотел развиваться в проектной деятельности (выгода и интерес данного человека), это отличный шанс стать участником проекта на стадии запуска и прожить весь цикл изнутри, поучиться у опытного product owner».
Шаг 3. Описание задачи
Здесь и далее ты проводишь инструктаж: рассказываешь сотруднику, что ему предстоит сделать. Формулировать задачу ясно и понятно для сотрудника позволяет техника SMART. Мы рассмотрим её в отдельном блоке урока на примере задач МегаФона, а также рассмотрим необходимость детализации формулировок для сотрудников с разным уровнем готовности к задаче.
Шаг 4. План выполнения
На этом этапе составляется план конкретных действий, которые приведут к выполнению задачи.

Варианты составления плана:
— запросить план у самого сотрудника (как он видит шаги работы над задачей);
— обозначить сотруднику своё видение;
— разработать план вместе (например, прямо на встрече).
Выбор вариантов зависит от зрелости и опытности, квалификации сотрудника.

Необходимо проговорить с сотрудником, какие ресурсы ему потребуются для работы над задачей, пояснить, где можно получить недостающие ресурсы.
Обсудите, как часто будете встречаться/созваниваться, чтобы ты как руководитель был в курсе статуса выполнения задачи и при необходимости мог оказать помощь или скорректировать план действий. Подробнее об этом мы поговорим в блоке про сопровождение задачи.
Определите вероятные риски выбранного плана и варианты их минимизации. Если риски могут поставить план реализации под угрозу, важно выработать альтернативный.
Шаг 5. Проверка понимания
Чтобы получить тот результат, на который рассчитываешь, добейся совпадения вашего видения задачи. Сотрудник может постесняться сказать, что не понимает, что от него требуется, или просто побоится в этом признаться. Поэтому спроси его, как он понимает задачу и с чего в первую очередь начнёт действовать. Так ты сможешь скорректировать или уточнить детали. А сотрудника это избавит от необходимости переделывать работу.
Шаг 6. Проверка принятия ответственности
Часто сотрудники оттягивают начало выполнения задачи, откладывают её на более поздние сроки. Когда же спрашиваешь, почему так происходит, одной из причин слышишь «я с самого начала не хотел этим заниматься». Поэтому важно проверить, насколько сотрудник понимает, что теперь именно он несёт ответственность за результат.
Спроси у сотрудника, готов ли он к работе над поставленной задачей.
Иногда сотрудники сначала принимают ответственность на себя, но в процессе работы руководитель сам не замечает, как уже он работает над этой задачей. Чтобы разобраться, как поступить в подобных ситуациях, мы подготовили отдельный обучающий блок урока про обратное делегирование.
Шаг 7. Сопровождение выполнения задачи
Важно понимать, что происходит с задачами, которые ты ставишь. Поэтому принимай участие в процессе, но не переборщи с контролем на этом этапе. Тому, как сохранить эту грань, мы посвятили отдельный блок в этом уроке.
Дальше мы еще будем возвращаться к этому алгоритму и подробнее разберем некоторые его шаги. Сейчас давай разберёмся, как им пользоваться.
Особенности использования алгоритма
1
Веди с сотрудником диалог
Любой алгоритм – это своеобразный план того, что нужно проговорить. Следуй плану, но оставляй беседу с сотрудником естественной, не превращай её в монолог с перечислением шагов.

2
Последовательность шагов
Последовательность, которую мы привели в алгоритме выше, позволяет не упустить важное, а также сохраняет логику беседы. Сначала мы предлагаем тебе попробовать именно такой порядок. Проверь, как это работает с разными твоими сотрудниками, а затем ты поймёшь, как можно менять шаги местами.

Как показывает практика руководителей в «МегаФоне», алгоритм можно условно объединить в несколько блоков, внутри которых шаги можно переставлять. Например, ты можешь сначала объяснить выбор сотрудника, а уже после этого ввести в контекст и обозначить суть задачи. Главное, не проговаривай это блок формально: говори про самого сотрудника, не используй общие фразы, основывайся на его ценностях и интересах.

Дальше идёт блок, в котором ты описываешь задачу. Здесь логично сохранить последовательность шагов и составлять план только после того, как ты рассказал о задаче. А вот проверить понимание задачи можно и до составления плана. Если вы с сотрудником одинаково понимаете задачу – план будет составить проще. С другой стороны, некоторым сотрудникам работа по составлению плана позволит яснее понять, в чём, собственно, заключается задача. Ориентируйся на своих реальных подчинённых.

С учётом единого понимания и составленного плана убедись, что сотрудник готов взять на себя ответственность за результат и продумай, как и когда необходимо подключаться для сопровождения и контроля работы.
3
Адаптируй алгоритм под сотрудника.

Разные варианты использования алгоритма позволят тебе учесть особенности, навыки и уровень компетенций каждого сотрудника. А ещё сделать беседы с сотрудниками разнообразными. Согласись, команда вряд ли оценит, если руководитель каждую задачу будет ставить совершенно одинаково.

Алгоритм эффективен, потому что даёт ясность и помогает. А постановка задачи с использованием этих 7 шагов даст уверенность тебе и твоим сотрудникам, что не придётся переделывать.

Как действовать на первых двух шагах, мы раскрыли в их описании выше. С третьим предлагаем познакомиться подробнее. От того, насколько точным будет описание, зависит и качество полученного результата.
Техника постановки задач по SMART
Мы предлагаем для описания задачи использовать технику SMART, первые упоминания о которой можно встретить в работах Пола Мейера, написанных еще 1965 году, и которая широко используется в менеджменте и сегодня. Уверены, что эта аббревиатура из пяти букв тебе знакома. Скорее всего, ты используешь эту технику в своей работе.

SMART – не новый инструмент, однако наша практика показывает, что SMART не утратил своей актуальности. Даже если руководитель знает и давно применяет эту технику, он каждый раз находит новые детали и особенности её использования.

В следующем видео мы раскроем некоторые нюансы на примере задач из опыта нашей компании.
В качестве тренировки быстрого формулирования целей по технике SMART,
предлагаем выполнить следующее задание.
Задание
Инструкция:
Посмотри, как сформулировали цели своим сотрудникам твои коллеги-руководители. В части формулировок не хватает одного или нескольких компонентов SMART. Определи, каких именно, и отметь в перечне критериев.
Вопрос 1
Начать
1. Подготовь комплекс мероприятий, направленных на повышение продаж тарифного плана «Х». Жду план действий и расчёт бюджета к 20.09.

Отметь, каких критериев не хватает в предложенной формулировке:
Цель поставлена по SMART
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
КОММЕНТАРИЙ К ОТВЕТУ
Ты ошибся в критериях, посмотри видео еще раз
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
КОММЕНТАРИЙ К ОТВЕТУ
Ты внимательный, двигаемся дальше
Пройти еще раз
Вопрос 2
Начать
2. Для передачи результатов опросов в отдел персонала нужно создать заявку в IT. Срок выполнения - до конца месяца.

Отметь, каких критериев не хватает в предложенной формулировке:
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
КОММЕНТАРИЙ К ОТВЕТУ
Просмотри материалы еще раз
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
КОММЕНТАРИЙ К ОТВЕТУ
Ты внимательный, двигаемся дальше
Пройти еще раз
Вопрос 3
Начать
3. До 01.10 разработать wow-презентацию для демонстрации на собеседовании кандидатам на массовые позиции каналов обслуживания.

Отметь, каких критериев не хватает в предложенной формулировке:
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
КОММЕНТАРИЙ К ОТВЕТУ
Просмотри материалы еще раз
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
КОММЕНТАРИЙ К ОТВЕТУ
Ты внимательный, двигаемся дальше
Пройти еще раз
Вопрос 4
Начать
4. Разработать и провести до 29.10 обучение для сотрудников нашей группы, чтобы они научились продавать услугу «Y».

Отметь, каких критериев не хватает в предложенной формулировке:
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
КОММЕНТАРИЙ К ОТВЕТУ
Просмотри материалы еще раз
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
КОММЕНТАРИЙ К ОТВЕТУ
Ты внимательный, двигаемся дальше
Пройти еще раз
Вопрос 5
Начать
5. До вечера пятницы собери у сотрудников пожелания по отпускам на следующий год. Мне необходимо понимать, сколько сотрудников будет находиться в отпуске в каждый период.

Отметь, каких критериев не хватает в предложенной формулировке:
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
КОММЕНТАРИЙ К ОТВЕТУ
Просмотри материалы еще раз
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
КОММЕНТАРИЙ К ОТВЕТУ
Ты внимательный, двигаемся дальше
Пройти еще раз
Спасибо за твои ответы!
Образ результата
Всегда ли нужно ставить цель по SMART?
Давай рассмотрим это в следующем видео:
Полезные советы
Руководители МегаФона проверили разные варианты использования техники SMART в своей работе. Ниже они делятся советами, которые позволят описывать задачи еще чётче и структурированнее.

Формулируй цель в зоне ответственности сотрудника, а не других людей.
Например, вместо формулировки «бухгалтер должен запросить отчёт» используй формулировку: «направь отчет ответственному сотруднику из бухгалтерии до указанного срока».

Описывай желаемый результат, а не то, чего НЕ хочется видеть в конце.
Позитивная формулировка помогает визуализировать цель и понять, как к ней прийти.

Например, вместо формулировки «не используй много шрифтов в презентации» используй формулировку: «в презентации используй максимум 2-3 шрифта».

Вопросы для осмысления
Инструкция:
Поразмышляй над предложенными вопросами.
Опираясь на свои ответы, подумай и запиши свои мысли в блокнот:
1. Переформулируй фразу «не конфликтуй с коллегами из другого подразделения» так, чтобы формулировка стала позитивной.

2. Переформулируй задачу «подрядчик должен прислать договор» так, чтобы она была в зоне ответственности сотрудника.
Спасибо за твои ответы!

Чтобы сотрудник сделал именно то, что необходимо, при описании задачи используй технику SMART. Подробность формулировки зависит от уровня готовности сотрудника по отношению к задаче, главное формулировать чёткий образ результата.

Итак, ты изучил алгоритм постановки задачи. Давай перейдем к следующим шагам алгоритма.
Сопровождение задачи
Помнишь, что необходимо сделать после того, как ты описал задачу сотруднику?
Верно: составить план действий, проверить понимание и принятие ответственности за задачу.
А дальше сотрудник уже самостоятельно приступает к её выполнению.

На этом этапе основная задача руководителя – найти баланс между чрезмерным контролем и его полным отсутствием. Найти его достаточно сложно, поэтому мы посвятили отдельный блок седьмому шагу алгоритма – сопровождению задачи.

Посмотри следующее видео и определи для себя, как лучше всего выстроить этот процесс.
Чтобы на практике разобраться с последним шагом алгоритма и эффективнее организовать сопровождение задачи, выполни следующее задание.
Задание
Инструкция:
Для 2х задач, которые сейчас в работе у твоих сотрудников, определи периодичность и способы сопровождения задачи.
Проведи встречу с сотрудником или с командой, предварительно определив цель встречи.
Проанализируй результаты встречи, опираясь на следующие вопросы:
  1. Выполнена ли была задача/достигнут ли промежуточный результат?
  2. Что этому способствовало? Что мешало?
  3. Удалось ли осуществить контроль по составленному плану? На что это повлияло?
  4. Что в следующий раз сделаешь по-другому?
Ответы на эти вопросы важно продумать или прописать в своём ежедневнике. Эту работу ценно провести для того, чтобы проанализировать свой опыт и извлечь необходимые уроки на будущее. Поэтому рекомендуем осознанно отнестись к выполнению этого задания.

Теперь ты можешь избежать как попустительства, так и чрезмерного контроля. Однако, есть еще некоторые ошибки, которые допускают руководители при использовании алгоритма постановки задач. Переходи дальше, чтобы узнать, какие именно ошибки имеются в виду
Обратное делегирование, или «как избавиться от обезьяны»
Представь, ты поставил задачу сотруднику, вы договорились о дальнейших шагах и разошлись. Прошло какое-то время, и вот ты сам не заметил, как работаешь над этой самой задачей. Бывало?

Часто руководитель способен решать определённые вопросы быстрее подчиненных. Поэтому он забирает на себя часть обязанностей по выполнению задачи. Представь, приходит к тебе твой сотрудник и говорит: «Слушай, там по задаче осталось только с собственником здания договориться по поводу размещения базовой станции. Ты с ними уже работал, у тебя быстрее получится. Позвонишь?» Что ответит на это руководитель? «Да конечно, давай позвоню сегодня».

И кто теперь работает над задачей: подчиненный или руководитель?

Посмотри следующее видео. Давай разберемся, почему так происходит и как исправить подобные ошибки.
Возможность «вернуть обезьяну на спину подчиненного» – это результат понимания ситуации руководителем и умения достичь договоренностей с сотрудником относительно хода работы над задачей. Для достижения договоренностей, руководителю необходимо понимать и уметь быстро определить, на чьей спине находится «обезьяна». Чтобы ты научился делать это быстро, предлагаю потренироваться в нескольких кейсах и ответить на вопросы
Задание
Инструкция:
Ответь на несколько вопросов теста, чтобы проверить себя:
Вопрос 1
Начать
1. Сотрудник столкнулся со сложным клиентским кейсом. По объективным причинам клиенту не подходит стандартная схема подключения. Встречая в коридоре руководителя, он радуется, что может посоветоваться («не знаю, что делать в этой ситуации…»). А в итоге просит руководителя решить вопрос с корпоративным отделом, чтобы они дали больше ресурсов для решения таких нестандартных вопросов.

Руководитель понимает, что решить вопрос клиента – одна из ключевых задач для его подразделения, к тому же случай действительно нестандартный. Он говорит: «Я немного освобожусь к вечеру, подумаю, что здесь можно сделать и сообщу тебе». И они разошлись каждый по своим делам.

Прочитай описание ситуации и определи, на чьей спине находится обезьяна:
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
«Обезьяна» - на спине руководителя, т.к. следующий шаг по задаче за руководителем: он планирует подумать над решением проблемы подчинённого и предложить варианты решений.
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
Верно. «Обезьяна» - на спине руководителя, т. к. следующий шаг по задаче за руководителем: он планирует подумать над решением проблемы подчинённого и предложить варианты решений.
Пройти еще раз
Вопрос 2
Начать
2. Сотруднику необходимо подготовить презентацию по итогам работы подразделения, но он не уверен, что нужно делать ее именно с предложенными данными. Сотрудник приходит к руководителю и просит срочно проверить, в правильном ли направлении он двигается…а еще лучше, помочь ему составить план презентации.

Руководитель отвечает: «Хорошо, давай сделаем почти так, как ты предлагаешь. На прошлой встрече мы четко обозначили цели презентации и определили, из каких пунктов она должна состоять. Почему бы тебе не прописать, что должен содержать каждый раздел, и определить, какую из предложенной информации не стоит, на твой взгляд, включать в презентацию. Давай договоримся о встрече завтра, на ней мы посмотрим твой план и при необходимости внесем изменения».

Прочитай описание ситуации и определи, на чьей спине находится обезьяна:
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
«Обезьяна» осталась на спине у сотрудника, т.к. следующий шаг – составление плана презентации – будет выполнять сотрудник. При этом руководитель готов помочь сотруднику с презентацией, но теперь об этом есть чёткие договоренности.
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
Верно. «Обезьяна» осталась на спине у сотрудника, т.к. следующий шаг – составление плана презентации – будет выполнять сотрудник. При этом руководитель готов помочь сотруднику с презентацией, но теперь об этом есть чёткие договоренности.
Пройти еще раз
Вопрос 3
Начать
3. На каких из перечисленных уровней инициативность сотрудника по отношению к задаче низкая?
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
Меньше всего инициативы на уровнях 1 и 2. Сотрудник не совершает никаких действий в отношении задачи самостоятельно: он либо просто ждет, когда кто-то, скорее всего руководитель, расскажет ему, что нужно делать, либо проявляет чуть больше инициативы и сам спрашивает, что делать, все еще не совершая самостоятельных шагов по задаче.

Уровни 3, 4 и 5 предполагают, что сотрудник самостоятельно предпринимает действия по задаче, только советуясь с руководителем или вообще принимает решение самостоятельно.
Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
Верно, меньше всего инициативы на уровнях 1 и 2. Сотрудник не совершает никаких действий в отношении задачи самостоятельно: он либо просто ждет, когда кто-то, скорее всего руководитель, расскажет ему, что нужно делать, либо проявляет чуть больше инициативы и сам спрашивает, что делать, все еще не совершая самостоятельных шагов по задаче.

Уровни 3, 4 и 5 предполагают, что сотрудник самостоятельно предпринимает действия по задаче, только советуясь с руководителем или вообще принимает решение самостоятельно.

Пройти еще раз
Вопрос 4
Начать
4. Алгоритм работы с «обезьянами» включает в себя:
Укажите все верные варианты.
Далее
Проверить
Узнать результат
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО НЕВЕРНО
Чтобы вернуть сотруднику ответственность за задачу, в беседе с сотрудниками совершай следующие шаги:

1. Опиши ход выполнения задачи.

2. Распредели зоны ответственности.

3. Выберите вместе с сотрудником подход к работе над задачей.

4. Сопровождай ход работы над задачей

Генерация идей может потребоваться, если при описании задачи ты понял, что следующий шаг не определен. Однако, это не является целью подобной встречи, как и отчет о проделанной работе.

Пройти еще раз
ЗАДАНИЕ ПРОЙДЕНО ВЕРНО
Верно.

Чтобы вернуть сотруднику ответственность за задачу,
в беседе с сотрудниками совершай следующие четыре шага.

Генерация идей может потребоваться, если при описании задачи ты понял, что следующий шаг не определен. Однако, это не является целью подобной встречи, как и отчет о проделанной работе.

Пройти еще раз
Спасибо за твои ответы!

В работе руководителя важно как правильно распределять и ставить задачи подчиненным, так и настраивать процесс, чтобы каждый самостоятельно работал над своей задачей, не пересаживая «обезьяну» и ответственность за нее на другого. Это позволит и управлять временем, и развивать команду, которая будет способна решать задачи самостоятельно.
Домашнее задание
Подведём итоги. Из этого урока ты узнал:

— алгоритм постановки задач;
— критерии постановки задачи по SMART. Теперь сможешь определить степень детализации формулировки, когда ставишь задачи своим разным сотрудникам;
— подходы и способы сопровождения задачи. Теперь можешь определить, в какой момент необходимо твоё участие в работе над задачами твоих сотрудников, а в какой - стоит вернуть ответственность сотруднику за выполнение задачи

Чтобы ты мог использовать полученные знания из этого урока в своей ежедневной работе, предлагаем тебе потренироваться в применении изученных инструментов.
Наверняка, в ближайшие две недели тебе предстоит поставить цели сотрудникам. Выбери 2-3 цели и, опираясь на теорию ситуационного руководства, определи, кому из сотрудников ты готов эти цели поставить. Сформулируй их с учетом изученной информации.

Составь логику беседы по постановке цели и используй эту подсказку в реальной беседе.
Все свои выводы и наблюдения фиксируй в свой блокнот.

Анализ станет эффективнее, если ты задашь себе эти вопросы:
— Достиг ли я поставленной цели?
— Что у меня уже получилось хорошо?
— Что в следующий раз я сделаю по-другому, чтобы достичь цели/достичь цели быстрее, проще?

После постановки задачи определи, как будешь осуществлять сопровождение задачи.
Дневник саморефлексии
Вспомни весь урок и запиши в свой дневник ответы на дополнительные вопросы:
1. Какие твои наблюдения/выводы по уроку?

2. Что теперь ты будешь делать иначе в работе с постановкой целей сотрудникам?

3. Как изменится твой подход к контролю выполнения задач?
Ты завершил урок, до встречи на следующем!
Made on
Tilda